Los avances e innovaciones en el campo de las tecnologías de la información, y la continua presión del mercado por lograr que las operaciones mineras sean más seguras, productivas, eficientes y sustentables, han incentivado que las compañías mineras incrementen el uso de la automatización y de los sistemas de control avanzados. Sin embargo, pese a estos desarrollos, los operadores y líderes operacionales siguen teniendo un rol crítico en el monitoreo y supervisión del comportamiento de estos complejos sistemas. A medida que las soluciones automatizadas han aumentado, también lo han hecho las consecuencias de las fallas humanas y de equipos. El trabajo del operador puede llegar a ser, por momentos, muy demandante, y las consecuencias de acciones de operación inapropiadas en las salas de control, así como de omisiones, decisiones no oportunas, secuencias incorrectas, etc., pueden ser potencialmente desastrosas.

Por tanto, un CIO viene a resolver gran parte de estas brechas, dado que se trata de una “centralización de los puntos de control operacional, y que además logra integrar mediante una comunicación fluida y protocolizada las decisiones críticas de los procesos operacionales con el objetivo de mejorar la eficiencia de los procesos, maximizar la rentabilidad y disminuir los riesgos operacionales y de salud”.

En una sala CIO suelen convivir los procesos de Mina, Chancado, Concentradora, Molibdeno, Relaves, Agua, Energía y Puerto. Se acompaña además de procesos de Monitoreo de Condiciones y Soporte de Tecnologías. Todo ello integrado mediante un equipo de Planificación Integrada que asegura adherencia a un único plan de producción de toda la operación.

• Es un modelo probado, con buenos resultados
• Es un servicio que en condiciones estables mejora la producción entre un 3% y 5%
• En condiciones de inestabilidad puede aumentar hasta un 8%
• Permite remotizar personal y hacer mejor frente al COVID 19
• Permite reducir costo de contratos y sus dotaciones (ej. al alinear las mantenciones)
• Elimina silos y reduce dramáticamente los conflictos entre áreas
• A través del benchmark interno eleva el nivel de exigencia visibiliza las mejores
prácticas entre áreas
• Es una mejora estable

En Vantaz, vemos acá otro ejemplo de un desafío que no solo es un cambio tecnológico, sino también, es una nueva forma de operar. Tiene nuevos procesos, protocolos de seguridad, formas de interactuar, nuevos roles, un governance amplio y mucho más integrado y la adopción de una disciplina basada en adherencia a planes y protocolos.

Por tanto, vemos esta transformación iniciándose con un profundo trabajo en el modelo operacional, que requiere al menos:

1. Apoyo decidido de la Gerencia General y los equipos ejecutivos para implementar el
proyecto: usualmente esto se traduce en un ejercicio de definición de un governance
y un caso de negocios que ayude a complementar las conversaciones entre
ejecutivos.
2. Un proceso formal de gestión de cambio, y un equipo de implementación validado
que pueda guiar bien el proyecto.
3. Diagnóstico de las tecnologías fundacionales e Ingenierías que aseguren
continuidad operacional durante y post implementación: vital es una buena
arquitectura de comunicaciones industriales, así como una buena orquestación de los
sistemas de producción, centros de datos y servicios CCTV y radio en un óptimo nivel
de disponibilidad. Esto incluso implica invertir en tecnologías faltantes o
desactualizadas si se requieren.